Jobba med oss
i Norrköpings kommun

En dag av delaktighet

Bild från chefsdagen på chefer som samtalar vid runda bord

Nu ska delaktigheten och tilliten öka i hela kommunens verksamhet. Ansvaret ligger på alla, men det är chefernas roll att föra ut det nya arbetssättet i verksamheten. Strömvirveln tog rygg på en av dem under Chefsdagen.

– Jag har köpt grejer för 800 spänn …

I trappan upp till foajén stöter Pontus Karlbom på en chefskollega med nästan lika imponerande skägg som hans eget, och ett snabbt utbyte av skäggvårdstips uppstår.

När drygt 400 chefer möts på samma ställe finns möjlighet att utbyta alla sorters erfarenheter och kunskaper.

Men huvudagendan denna dag är inte skägg. Norrköpings kommunpolitiker har beslutat att ett nytt arbetssätt ska införas i hela verksamheten, baserat på tillit och delaktighet, och dagen ägnas åt att berätta om den nya modellen och framför allt träna på att utföra den i praktiken.

Ett kliv i en ny riktning

Framme vid scenen varnar dagens aktivitetsledare, chefscoacherna Malin Danielsson och Helena Sjöholm:

– Du har kanske en ledarstil som du trivs med, och så kommer det här och blir ett kliv i en annan riktning. Det kan vara obehagligt.

På den stora skärmen bakom chefscoacherna rullar de framgångsfaktorer för lyckat förändringsarbete som cheferna själva har fått skicka in under förmiddagen. ”Kommunikation” har flera skrivit. ”Tydlighet” är populärt. ”Arbetsglädje” finns också med. Men överlägset mest frekvent är ”Delaktighet”.

Och det är alltså också temat för Chefsdagen. Att med så kallad tillitsbaserad styrning som grund öka delaktigheten för kommunens medarbetare. Metoden är dialogbaserade möten enligt en tre-stegs-princip, med egen reflektion, tankeutbyte i smågrupper och summering i större grupper.

Övning ger färdighet

Cheferna sitter fördelade vid runda småbord utspridda i hela lokalen. Vid bord ”Eldkvarn” har Pontus Karlbom, till vardags enhetschef på Arbetsmarknadsenheten och Vägledningscentrum, fått uppdraget att leda mötet och öva på det nya delaktighetsmaterialet tillsammans med chefer från Socialkontoret, Stadsbiblioteket, Ektorpsskolan och Digitaliseringsenheten.

Pontus börjar med att utlysa fem minuter av egen reflektion kring frågan ”Hur har vi det nu?”. Alla tystnar och raspet av pennor tar vid.

Alla ska med

När tiden är ute är det dags för nästa steg: samtal i smågrupper. Pontus och hans två närmaste bordskamrater börjar gå igenom läget i sina respektive chefsroller.

Pontus själv berättar om den pågående omorganisationen på hans enhet.

– Det är en utmaning, men samtidigt askul. Jag vill gärna dra iväg och utveckla saker. Mitt problem är att jag kan glömma att se till att alla hänger med. Om loket drar iväg utan passagerare blir det inte bra, säger han.

Efter fortsatta diskussioner kring olika frågeställningar och i olika gruppstorlekar sammanfattar bord ”Eldkvarn” sina tankar kring det nya arbetssättet. Alla är överens om att det är bra och användbart, även om graden av entusiasm skiljer sig åt. Den gemensamma springande punkten är bristen på tid.

– Jag vill absolut köra det här på APT:n, men jag får se hur jag strukturerar det. Det gäller att hitta rätt ambitionsnivå för att ta det i mål, säger Pontus.

Gruppen kommer överens om tre framgångsfaktorer för att lyckas med det nya delaktighetsfokuset. Tid. Förberedelse och reflektion. Uthållighet.

Delaktighet är självklart

När Pontus en stund senare sammanfattar dagen är han väldigt nöjd.

– Det känns jättebra. Att skapa delaktighet är självklart. Jag som chef är inte den som vet vad som behöver göras – det har jag ett gäng experter anställda som vet. Min uppgift är att se till att det finns förutsättningar för medarbetarna att vara kreativa och konstruktiva.

Fokuset på delaktighet har han med sig sedan tidigare, liksom många andra chefer i kommunen. Men arbetssättet är nytt och högst användbart, tycker han.

– De har ju utgått från verkligheten och utifrån den tagit fram ett koncept som ska fungera i alla verksamheter i Norrköping. Jag är en sån person som brinner och kan starta processer jättefort, men då är det risk att brista i delaktigheten. Då måste jag skapa former som gör att alla är med. Om jag hade haft den här strukturen hade jag kanske lyckats bättre i den omorganisation som vi jobbar med just nu. Jag har till exempel missat att låta medarbetare reflektera på egen hand.

Pontus går tillbaka för att vara med på avslutningen och summeringen av dagen. Han längtar tillbaka till kollegorna vid bordet. Att få träffa andra chefer är det allra mest givande med Chefsdagen, tycker han.

– Att få höra hur andra verksamheter tänker lär jag mig verkligen mycket av. Och det är en speciell känsla att kliva in i en sal med över 400 kollegor som varje dag gör sitt yttersta för att skapa ett mervärde för invånarna i Norrköping.

Detta är tillitsbaserad styrning

Tillitsbaserad styrning och ledning (TSL) är en samling metoder framtagna för att öka kvaliteten i offentlig verksamhet. Detta genom att välja att lita på att människor i kärnverksamheten har kunskap, omdöme och vilja att genomföra sitt arbete på ett bra sätt utan detaljstyrning, och att organisationens viktigaste uppdrag är att skapa förutsättningar utifrån behoven i mötet mellan medarbetare och medborgare. Målet är att bättre ta tillvara medarbetarnas kompetens genom att öka förtroendet och delaktigheten.

Ett av kommunstyrelsens budgetuppdrag till förvaltningen är att:

”… inom förvaltningen genomföra åtgärder som syftar till att öka medarbetarnas reella möjligheter till påverkan av den egna verksamhetens utförande. Förslag på hur styrsystemet kan förändras, så att mer av tillitsbaserad styrning kan åstadkommas, ska tas fram.”

Kommunen har med hjälp av Tillitsdelegationen och forskning skapat ett konkret arbetssätt som ska passa verksamheten här.

Metoderna är i mångt och mycket ett svar på en växande kritik mot hur välfärdssektorn har utvecklats på senare år, med växande administration och mindre flexibla strukturer.

Armine Wannesian, HR-utvecklare i Norrköpings kommun och den som organiserat Chefsdagen 2019, ser tillitsbaserad styrning som en reaktion på så kallat New Public Management – där styrningen i praktiken har inneburit mer detaljstyrning, kontroll och standardiseringar i stället för anpassningar.

– New Public Management kan vara bra, men har gått lite överstyr där granskning och kontroll leder till att medarbetarna är mer upptagna med att inte göra fel än att hitta nya, bättre lösningar. Tillitsbaserad styrning frigör oss från det. Vi ska lära oss av de misstag vi begår, säger hon.